Wanneer een gevestigde speler in precisietechnologie een grote bedrijfssplitsing doormaakt, kan de organisatie die overblijft plots kleiner, slanker en eenvoudiger te omschrijven lijken.
Maar dat maakt het go-to-marketverhaal niet noodzakelijk eenvoudiger.
Het bedrijf verkoopt mogelijk nog altijd aan landmeters, bouwbedrijven, klanten in industriële automatisering en onderzoekers binnen openbare veiligheid — stuk voor stuk verschillende doelgroepen die het merk om heel andere redenen vertrouwen.
Het bedrijfsverhaal werd eenvoudiger. Het klantverhaal niet.
Voor bedrijven die verschillende markten bedienen, is een bedrijfssplitsing daarom een goed moment om na te gaan of de positionering en klantgerichte communicatie voor elke doelgroep nog altijd even relevant en specifiek zijn als nodig.
Het is verleidelijk om ervan uit te gaan dat wanneer een bedrijf een deel van zijn activiteiten afsplitst, alles wat overblijft ook eenvoudiger uit te leggen wordt.
Op het niveau van een aandeelhouderspresentatie of bedrijfsprofiel is dat soms zo. Maar de dagelijkse realiteit van de overblijvende activiteiten wordt zelden in hetzelfde tempo eenvoudiger.
Verschillende klantsegmenten kunnen nog altijd andere prioriteiten, aankoopcriteria, uitdagingen en redenen hebben om het bedrijf te vertrouwen.
Een moment van corporate heroriëntatie is daarom net een goed moment om na te gaan of het klantgerichte verhaal mee geëvolueerd is — of gewoon is blijven doorlopen zoals voordien.
Een landmeter, een aannemer, een ingenieur in machineautomatisering en een forensisch onderzoeker wisselen zelden ervaringen uit.
Elk van hen ervaart het merk via de content, verkoopgesprekken en bewijspunten die specifiek voor mensen zoals zij werden ontwikkeld.
Dat creëert een eenvoudig probleem: als de communicatie voor één doelgroep stilaan verouderd is geraakt terwijl die voor andere doelgroepen wel werd vernieuwd, is er binnen de organisatie misschien geen duidelijk signaal dat er iets misloopt.
Om zo'n hiaat te vinden, moet je elke klantendoelgroep bewust en afzonderlijk bekijken.
Organisaties die goed met zulke momenten omgaan, reageren op een bedrijfssplitsing niet automatisch met een grootschalige rebranding.
In plaats daarvan bekijken ze hun go-to-marketstrategie doelgroep per doelgroep en stellen ze een open vraag:
Is dit verhaal nog even actueel, relevant en specifiek als het zou moeten zijn?
Sommige doelgroepen worden misschien al goed bediend. Andere hebben nood aan een scherpere positionering, sterkere bewijspunten of een duidelijker verhaal over waarom het bedrijf voor hen relevant is.
Het doel is niet om vooraf te veronderstellen waar het probleem zit. Het doel is om het te achterhalen.
De meest relevante vraag is niet: "Hoe vertellen we ons nieuwe, slankere bedrijfsverhaal?"
Maar wel: "Welke van de doelgroepen die we vandaag bedienen, heeft al een tijd niet meer het juiste verhaal van ons gehoord en zijn we bereid uit te zoeken welke dat is voordat we ervan uitgaan dat we het antwoord al kennen?"
Een eenvoudigere bedrijfsstructuur leidt niet automatisch tot een eenvoudigere B2B-go-to-marketstrategie. De doelgroepen, aankoopcontexten en verhalen die klantbeslissingen sturen, kunnen even uiteenlopend blijven als voordien.
Dit maakt deel uit van ons Go-to-Market-werk bij Living Stone: bedrijven met verschillende, duidelijk afgebakende klantendoelgroepen helpen bepalen waar de grootste nood aan aandacht zit, in plaats van het antwoord vooraf in te vullen.
Van daaruit helpen we om de specifieke, geloofwaardige positionering en het klantverhaal uit te bouwen dat die doelgroep werkelijk nodig heeft.
Klinkt dit herkenbaar? Ontdek onze aanpak voor Go-to-Market-strategie.