De moeilijkste klant om te overtuigen is niet altijd degene die je product niet kent. Het is vaak degene die je bedrijf niet kent.
Een fabrikant van sensoren heeft twintig jaar ervaring met technologie die wordt geïntegreerd in producten van andere bedrijven van auto's en medische apparatuur tot huishoudtoestellen. Vervolgens neemt het bedrijf een technologie voor optische monitoring over en bouwt die uit tot een nieuw dienstenplatform voor een markt waarin het nog nooit rechtstreeks actief was: continue monitoring van industriële sites in de olie- en gassector.
Op papier lijkt dat een logische uitbreiding van bestaande expertise in sensortechnologie. In de praktijk ontstaat er een heel andere go-to-marketuitdaging.
Wanneer een technologiebedrijf een nieuwe markt betreedt, volstaat bestaande merkcredibiliteit zelden. Een nieuwe doelgroep heeft andere prioriteiten, risico's, bewijsbehoeften en beslissingscriteria. En dat vraagt vaak om een ander go-to-marketverhaal.
Kort gezegd: een nieuwe markt betreden vraagt meestal meer dan bestaande marketingmaterialen aanpassen. Wanneer de doelgroep, aankoopcriteria en gepercipieerde risico's veranderen, moeten ook je bewijsvoering, boodschap en contentstrategie mee veranderen.
Waarom vraagt een nieuwe doelgroep om een andere commerciële aanpak?
Jarenlang draaide de volledige go-to-marketstrategie van dit bedrijf rond één relatie: die met de engineer bij een OEM die een sensor beoordeelt op basis van technische specificaties, betrouwbaarheidsdata en ondersteuning bij de integratie, om die vervolgens jarenlang in een product te gebruiken.
Die doelgroep kent en vertrouwt het merk. Het bedrijf heeft jarenlang bewezen dat het precies begrijpt wat deze technische beslissers nodig hebben.
De nieuwe klant (bijvoorbeeld een verantwoordelijke voor Environment, Health & Safety op een olie- of gassite) heeft die relatie niet.
Die persoon beoordeelt geen component die in een ander product moet worden geïntegreerd. De vraag is of hij of zij een bedrijf voldoende vertrouwt om er een continue monitoringdienst aan toe te vertrouwen. En dat terwijl het merk mogelijk alleen bekend is als technologieleverancier voor een totaal andere sector.
De technologie mag dan verwant zijn, de aankoopbeslissing is dat niet.
Dat onderscheid is belangrijk wanneer bedrijven een nieuwe doelgroep aanspreken. Een nieuwe markt betekent niet alleen nieuwe prospects. Ze brengt vaak ook een volledig nieuwe reeks vragen met zich mee die je moet beantwoorden vóór er vertrouwen ontstaat.
Waarom verhuist bestaande merkcredibiliteit niet automatisch mee naar een nieuwe markt?
Het is verleidelijk om ervan uit te gaan dat twintig jaar technische expertise automatisch geloofwaardigheid creëert in een nieuwe markt.
Dat gebeurt niet. Of toch niet vanzelf.
Een EHS-manager leest technische specificaties niet op dezelfde manier als een OEM-engineer. De kwaliteit van de onderliggende sensortechnologie is uiteraard belangrijk, maar pas nadat duidelijk is welk probleem de dienst voor die persoon oplost.
Denk aan continue compliance, veiligheid op de site en betrouwbare rapportering van emissies.
Pas daarna wordt de technologie zelf een bewijsstuk dat de belofte ondersteunt.
Het grootste risico is dus niet noodzakelijk dat de technologie niet geschikt is voor de nieuwe markt. Het risico is dat content, taal en bewijsvoering die jarenlang voor één type klant zijn ontwikkeld, bijna automatisch opnieuw worden gebruikt voor een totaal andere doelgroep — simpelweg omdat dat materiaal al bestaat.
Daar beginnen veel strategieën voor een nieuwe markt hun relevantie te verliezen.
Wat moet een go-to-marketstrategie voor een nieuwe doelgroep bevatten?
De oplossing is niet om het bestaande verhaal luider te vertellen.
Bedrijven die succesvol een nieuwe markt betreden, behandelen de nieuwe klant alsof het werkelijk een eerste kennismaking is en niet als een uitbreiding van een bestaand merkverhaal.
Dat betekent dat je je go-to-marketstrategie moet opbouwen rond de vragen waarop deze nieuwe doelgroep een antwoord nodig heeft.
Voor een EHS- of HSE-doelgroep kan dat bijvoorbeeld betekenen dat je bewijs levert rond compliance, veiligheid en rapportering in plaats van rond technische sensorspecificaties.
Cases moeten duidelijk maken wat een monitoringdienst concreet verandert in de dagelijkse werking van een EHS-team. Content moet inspelen op hun operationele risico's en verantwoordelijkheden. En de kanalen waarmee je hen bereikt, kunnen volledig verschillen van de kanalen waarmee je OEM-engineers aanspreekt.
Een sterke go-to-marketstrategie voor een nieuwe doelgroep moet daarom vier vragen beantwoorden:
- Welk probleem probeert deze klant volgens zichzelf op te lossen?
- Wat moet deze klant geloven vóór hij onze oplossing überhaupt overweegt?
- Welke bewijzen maken onze belofte geloofwaardig voor deze doelgroep?
- Waar en hoe zoekt deze doelgroep informatie wanneer ze zo'n beslissing voorbereidt?
De antwoorden op die vragen bepalen vervolgens je positionering, boodschap, content, bewijsvoering en kanalen.
Wanneer heb je een apart go-to-marketverhaal nodig?
Niet elk nieuw product heeft een volledig nieuw verhaal nodig.
Maar wanneer de doelgroep, het aankoopproces, het gepercipieerde risico en de beslissingscriteria sterk veranderen, zal het simpelweg aanpassen van je bestaande pitch waarschijnlijk niet volstaan.
Dat betekent niet dat je je bestaande merk of opgebouwde geloofwaardigheid moet loslaten.
Het betekent wel dat je moet erkennen dat geloofwaardigheid contextgebonden is.
Technische expertise kan nog steeds een belangrijke reden zijn om je bedrijf te vertrouwen. Maar een nieuwe doelgroep moet begrijpen wat die expertise betekent binnen haar eigen realiteit en welke concrete resultaten ze oplevert.
Het doel is dus niet om twee losstaande merkverhalen te creëren. Het gaat erom verschillende routes naar dezelfde onderliggende geloofwaardigheid te bouwen.
Welke vraag moet je stellen voordat je een nieuwe markt betreedt?
Stel dat je organisatie een bestaande kerntechnologie omzet in een nieuwe dienst voor een doelgroep waaraan je nog nooit eerder hebt verkocht.
Dan is de belangrijkste vraag niet: “Hoe vertellen we deze doelgroep over onze nieuwe oplossing?”
Maar wel: “Als deze klant ons helemaal niet kent, wat moet hij dan eerst geloven voordat hij zelfs maar geïnteresseerd is in wat we hebben ontwikkeld?”
Dat is een moeilijkere vraag dan ze op het eerste gezicht lijkt.
Maar het antwoord kan bepalen of een sterke nieuwe oplossing snel haar markt vindt, of een jaar lang aan de verkeerde doelgroep wordt uitgelegd in de verkeerde taal.
Een sterke B2B go-to-marketstrategie begint daarom niet bij wat je als bedrijf wilt vertellen, maar bij wat een nieuwe klant eerst moet begrijpen, geloven en vertrouwen.
Waar past dit binnen een go-to-marketstrategie?
Dit is go-to-market in de meest letterlijke betekenis: een overtuigende basis bouwen om een nieuwe markt en een nieuwe klantrelatie binnen te stappen. Dit doen we vanuit het vertrekpunt van de klant, niet vanuit een aangepaste versie van een bestaande verkooppitch.
In de praktijk betekent dat onderzoeken waarop een nieuwe doelgroep een dienst werkelijk beoordeelt en vervolgens de juiste bewijsvoering, positionering en content ontwikkelen om vertrouwen op te bouwen op haar voorwaarden.
Dat is vooral belangrijk voor technologiebedrijven die hun volgende groeikans zoeken door een bestaande expertise naar een nieuwe markt, nieuw dienstenmodel of nieuwe beslissingsgroep te brengen.
Als je nieuwste aanbod vraagt dat een klant die je bedrijf niet kent iets volledig nieuws van je vertrouwt, is meer naamsbekendheid niet de eerste uitdaging.
De eerste uitdaging is het juiste verhaal bouwen om dat vertrouwen te verdienen.
Ontdek hoe we een go-to-marketstrategie opbouwen voor nieuwe markten, doelgroepen en groeikansen.
